6.3. Сегментована звітність і її показники Сегментована звітність і її показники

Для ефективного управління фірмою недостатньо одного звіту про результати її господарської діяльності загалом. Для менеджерів необхідна додаткова інформація про прибутковість її окремих сегментів, наприклад, підрозділів, асортименту продукції, що продається, територій збуту і т. п. Форма уявлення відомостей про фінансові результати подібних розділів господарської організації в зарубіжній економічній літературі іменується як "сегментована звітність" (segmented reporting).

У вказаній звітності інформація підготовлюється, як правило, за маржинальним форматом, що дозволяє контролювати і планувати діяльність численних рівнів фірми і її центрів відповідальності (центрів витрат, прибутку і інвестицій). Подана у табл. 5.11 звітність компанії "Астра" сегментована за трьома її рівнями: заводах, асортименту продукції і ринках збуту. Для її спрощення сегментація витрат і прибутку наведена лише по заводу № 1 і продукції А.

При складанні сегментованих звітів про результати господарської діяльності за принципом отримання маржинального прибутку керуються класифікацією витрат, залежно від їх змісту, на фіксовані і дискреційні, а від порядку їх витрачання, на прямі і загальні (непрямі) витрати.

Як випливає з табл. 5.11, на сегмент відносять тільки прямі :л витрати (змінні і постійні), тобто за ним закріпляють ті витрати, які з'являються при виникненні сегмента і зникають при його ліквідації. При цьому працівники бухгалтерії зарубіжних фірм, які виконують управлінські функції, стверджують, що віднесення загальних постійних витрат на відповідні сегменти не принесе ніякої користі, а навпаки, утруднить розгляд і аналіз прибутку, що відображається в сегментованих звітах.

Більше того, їх списання на сегменти може привести до недостовірної оцінки роботи менеджерів окремих підрозділів.

По мірі переходу до відображення відомостей про більш дрібні сегменти прямі витрати можуть ставати загальними (непрямими).

Як випливає з табл. 5.11, не всі 9000 дол прямих постійних витрат заводу № 1 показуються за схожою статтею при сегментації за асортиментом його продукції. Різниця, що при цьому виникає, в 1000 дол викликана тим, що певні постійні витрати заводу відносяться до всіх видів продукції. їх прикладом можуть служити загальногосподарські витрати заводу, такі як витрати на утримання вищого керівництва, охорону, рекламу іміджу всього заводу тощо.

З поданих в сегментованому звіті про результати господарської діяльності показників найбільшу цінність для менеджерів при контролі і особливо плануванні діяльності мають маржинали и пі і сегментований прибуток (segment margin): Останній визначається як різниця між маржинальним прибутком за сегментом і його прямими постійними витратами. З точки зору прийняття управлінських рішень, маржинальний прибуток важливий для короткострокового планування, а сегментований прибуток — для встановлення довгострокової (стратегічної) перспективи. Прикладами короткострокових рішень можуть служити компанії по поточному просуванню продукції на ринок або використанню наявних виробничих потужностей, а довгострокових — зміни в політиці встановлення цін на продукцію або у виробничій потужності.

У практиці господарювання ряду зарубіжних фірм і компаній також використовується показник сегментованого результативного прибутку (segment performance margin), що обчислюється як різниця між маржинальним прибутком і прямими дискреційними витратами. Цей показник прийнятний для оцінки ефективності роботи окремих менеджерів, що очолюють певні сегменти. Віднімання дискреційних витрат зумовлене тим, що менеджер здатний регулювати тільки названі витрати, які входять у сферу його відповідальності і контролю. У відносно невеликому тимчасовому діапазоні він може управляти дискреційними постійними витратами. Фіксована частина постійних витрат, що знаходиться у його розпорядженні, регулюється, як правило, тільки по значних часових відрізках. Розподіл прямих постійних витрат на дискреційну і фіксовану частини дозволяє встановлювати результативність діяльності менеджера (сегмента) як об'єкта довгострокових капітальних вкладень.

Узагальнення структури сегментованого звіту про результати господарської діяльності і порядок визначення його показників з короткою вказівкою значення деяких з них наведений на рис. 5.4.

Таким чином, сегментована звітність, яка складена на основі маржинального підходу, необхідна в управлінській роботі. її популярність серед менеджерів пояснюється узгодженістю принципів обліку за центрами відповідальності і спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибутку, що використовується для прийняття багатьох рішень з планування і контролю господарської діяльності.

6.4. Показники, що використовуються при проведенні спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибутку

Показники, що використовуються при проведенні спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибутку

Аналіз взаємозв'язку витрат, обсягу діяльності та прибутку в основному приваблює більшість людей, що вивчають менеджмент. Менеджерам постійно потрібно приймати рішення про ціну реалізації, змінні і постійні витрати, про придбання та використання ресурсів. У зв'язку з тим, що все це впливає на прибутковість діяльності фірм, компаній, то це одночасно і буде об'єктом (сферою впливу) контролінгу. Якщо контролери не можуть дати точного і достовірного прогнозу про рівень доходів (виторгу) і затрат, їх рішення можуть завдати шкоди або навіть мати руйнівні наслідки. Як правило, ці рішення носять короткотерміновий характер: скільки одиниць продукції виготовляти; скільки робітників найняти; змінювати ціну чи ні; чи затратити більше коштів на рекламу; скільки продукції реалізувати із знижкою. Проте деякі такі довгострокові рішення, як будівництво цеху або придбання обладнання, також приймаються на основі аналізу співвідношення витрат, обсягу і прибутку.

Кожний контролер (менеджер) бажає знати можливі наслідки своїх рішень. Для цього необхідно провести спільний аналіз взаємозв'язку витрат, обсягу діяльності і прибутку. Це метод системного дослідження з метою визначення обсягу реалізації продукції, що забезпечує потрібний прибуток, визначення величини прибутку при певному обсязі реалізації, визначення впливу зміни величини витрат, обсягу та ціни реалізації на прибуток, визначення оптимальної структури витрат.

Спільний аналіз вказаних показників (cost-volume-profit analysis /CVP analysis/), будучи головним моментом при прийнятті багатьох управлінських рішень, служить для досвідченого менеджера засобом розкриття потенційного прибутку, якого може досягнути його фірма або компанія.

Методика спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибутку базується на обліку характеру поведінки витрат і направлена на вивчення впливу на прибуток таких чинників, як продажна ціна продукції (ціна реалізації), обсяг її виробництва і реалізації, змінні витрати в розрахунку на одиницю продукції, постійні витрати і асортимент продажу. Для його проведення, як правило, використовуються дані сегментованих звітів про результати господарської діяльності, складених на основі застосування концепцій маржинального підходу.

Порядок розрахунку і призначення ряду показників, що використовуються при проведенні; спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибутку наведені нами в табл. 5.12. Їх застосування дає менеджеру можливість обчислити передбачуваний прибуток по кожному альтернативному напрямку дії без обов'язкового складання звітності, завдяки чому істотно скорочується час на проведення аналізу.

Для ілюстрації і короткого пояснення основних положень методики спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибутку скористаємося початковими даними компанії "Астра", що виробляє продукцію одного найменування (для спрощення методики аналізу).

Відношення маржинального прибутку до обсягу надходжень від продажу іменуються як коефіцієнт виторгу або як коефіцієнт маржинального прибутку (contribution margin ratio). Іноді дане співвідношення називають коефіцієнтом прибутковості обсягу діяльності (profit-volume ratio). Корисність цих коефіцієнтів полягає в тому, що вони характеризують вплив на розмір маржинального прибутку, а у разі стабільності постійних витрат, відповідно, і на величину чистого прибутку (збитку), змін у виторгу від реалізації.

У процесі спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибутку менеджери враховують структуру витрат, тобто співвідношення змінних і постійних витрат фірми, а також можливість обміну між ними. Наприклад, з впровадженням автоматизованої виробничої лінії зростають постійні витрати, зате скорочуються прямі затрати праці.

При прийнятті рішень менеджер виходить з того, що в реальній господарській практиці немає єдиної рекомендації про найкращу структуру витрат. Оптимальність співвідношення залежить від конкретних умов роботи фірми і чинників, що впливають, включаючи довгострокову тенденцію продажів, щорічні коливання в рівні реалізації, ставлення осіб, що приймають рішення, до ризику і т. п. Наприклад, при сприятливому прогнозі довгострокового зростання реалізації фірма, що має значну частку постійних витрат, отримуватиме набагато більшу величину прибутку, ніж фірма із зворотною структурою витрат, оскільки у неї вищий коефіцієнт виторгу. Однак, саме тому вона ж буде втрачати значний розмір прибутку у разі зниження обсягу продажу, що намічається. Це викликане тим, що маржинальний прибуток фірми, який має велику частку змінних витрат, менш сприйнятливий на зміни в рівні надходжень від продажу. Проте ця фірма ризикує упустити можливість прискореного Підвищення рентабельності, якщо в умовах довгострокової тенденції збільшення попиту на ту, що випускається нею і її конкурентами продукцію, вона не змінить структури витрат на зворотну.

Для обчислення впливу змін в обсязі продажу на прибуток менеджерами зарубіжних фірм застосовується спеціальний показник, що іменується в колах бізнесу "операційним важелем" (operating leverage) і що означає міру використання постійних витрат. Цей показник буде найвищим в тих фірмах, в яких постійні витрати значно переважають над змінними При високій питомій вазі постійних витрат вони будуть досить чутливі до змін в обсягах продажу.

Сила (або міра) операційного важеля (degree of operating leverage) організації при даному рівні реалізації характеризуються розміром відсоткової зміни прибутку фірми при збільшенні або зменшенні на один відсоток надходжень від продажу.

Дамо пояснення на даних компанії "Астра". При рівні продажу в 200 тис. дол цей показник дорівнює 2 (40 000/20 000) , і якщо намічається підвищення обсягу реалізації на 10%, чистий прибуток, можливо, зросте на 20% (2*10) і становитиме 2400 дол (20000-120%). Акцент при підрахунку сили операційного важеля на конкретний обсяг реалізації викликаний тим, що величина цього показника коливається при різних рівнях надходжень виторгу від продажу. Вона буде найвищою поблизу критичної точки і буде знижуватись по мірі зростання продажу і прибутку. Таким чином, використання менеджерами операційного важеля дозволяє оперативно підраховувати вплив різних відсоткових змін у рівні реалізації на прибуток і при цьому відпадає потреба в складанні відповідної звітності.

Важливим показником, на якому засновуються при прийнятті різноманітних управлінських рішень, є критична точка (breakeven point) — обсяг діяльності, при якому фірма не має ні прибутку, ні збитків. За даних обставин прибутки фірми рівні її витратам, або маржинальний прибуток тотожний величині постійних витрат. В економічній літературі досягнення фірмою нульового прибутку також іменується точкою критичного обсягу виробництва, точкою беззбитковості або самоокупності, точкою перелому або розриву і т. п.

Після проходження критичної точки компанія "Астра" матиме 40 доларів маржинального прибутку з кожної додатково проданої одиниці продукції, що на таку ж суму підвищить розмір її чистого прибутку. Щоб встановити розмір очікуваного прибутку після досягнення точки критичного обсягу виробництва, менеджеру не обов'язково складати серії звітів про результати господарської діяльності компанії для різних рівнів її ділової активності. Помноженням кількості одиниць продукції, що продаються понад критичну точку, на величину ЇЇ питомого маржинального прибутку він визначає її розмір.

Менеджери широко використовують концепцію критичності точки при виборі курсу дії з ряду альтернатив, що є. Найкращим вважається той, який має найменшу величину критичної точки, якщо інші показники (чинники) тотожні.

Дані про витрати і прибутки фірми та їх взаємодію з обсягом її діяльності можуть наочно бути подані на графіку визначення критичної точки або на графіку беззбитковості (break-even chart).

Нерідко в економічній літературі зарубіжних країн таке подання вказаних даних також трактується як графік взаємозв'язку між витратами, обсягом діяльності і прибутком (cost-volume-profit graph /СVP graph/). При цьому одиницями рівня діяльності можуть бути виторг від реалізації, кількість виготовлених і проданих одиниць продукції, її випуск, представлений в процентах до загальної виробничої потужності фірми і т. п.

Інший підхід до характеристики взаємовідносин між витратами, обсягом діяльності і прибутком подається на графіку прибутковості (profitgraph). Завдяки йому менеджери можуть сконцентрувати свою увагу безпосередньо на аналізі впливу рівнів ділової активності на зміну величини прибутку (збитку). Стосовно асортименту продукції, що продається, складається ще інший графік. Дані графіки наведені при розгляді наступного питання.

Розглянуті вище графіки використовуються для прийняття управлінських рішень з ряду питань, що стосуються оцінки економічної ефективності роботи окремих сегментів фірми, розробки методики ціноутворення, вибору з переліку необхідного варіанта капітальних вкладень, що пропонується, тощо.

Показником межа безпеки (margin of safety) характеризується перевищення планових або фактичних обсягів продажу над обсягом реалізації в критичній точці, або максимальний (граничний) розмір зниження рівня діяльності, при якому фірма не буде збитковою. Він може бути представлений у вартісному або відсотковому виразі, а якщо фірма продає продукцію тільки одного найменування, то кількістю одиниць продукції, що реалізовується. Стосовно до вихідних даних компанії "Астра" межа безпеки відповідно дорівнює 100 000 дол (200000-100 000), 50%