3. Методика складання зведеного бюджету

Бюджетування - це процес планування майбутньої діяльності підприємства, результати якого оформляються системою бюджетів.

Звичайно створення бюджетів здійснюється в рамках оперативного планування. Виходячи із стратегічних цілей фірми, бюджети вирішують задачі розподілу економічних ресурсів, що знаходяться у розпорядженні організації.

До основних завдань бюджетування відноситься наступне:

· забезпечення поточного планування;

· забезпечення координації, кооперації і комунікації підрозділів підприємства;

· обґрунтування витрат підприємства;

· створення бази для оцінки і контролю планів підприємства;

· виконання вимог законів і контрактів.

З погляду послідовності підготовки документів для складання основного бюджету виділяють дві складових части бюджетування, кожна з яких є закінченим етапом планування:

1) Підготовка операційного бюджету;

2) Підготовка фінансового бюджету.

Перелік операційних бюджетів, як правило, вичерпується наступним списком:

– бюджет продажів;

– бюджет виробництва;

– бюджет виробничих запасів;

– бюджет прямих витрат на матеріали;

– бюджет виробничих невигідних витрат;

– бюджет прямих витрат на оплату праці;

– бюджет комерційних витрат;

– бюджет управлінських витрат;

– прогнозний звіт про прибуток.

До фінансових бюджетів відносяться:

– інвестиційний бюджет;

– бюджет грошових коштів;

– прогнозний баланс.

Послідовність формування основного бюджету зручно представити у вигляді блок-схеми (рис. 4.2). Дана блок-схема не відображає всіх можливих взаємозв'язків між бюджетами, але описує логічну послідовність процесу бюджетування.

Процес бюджетування починається з складання бюджету продажів.

Бюджет продажу – операційний бюджет, що містить інформацію про запланований обсяг продажу, ціну і очікуваний дохід від реалізації кожного виду продукції.

При складанні бюджету продажу потрібно відповісти на наступні питання:

· яку продукцію випускати;

· у яких обсягах вона буде реалізована (з розбиттям на певні проміжки часу);

· яку встановити ціну продукції;

· який відсоток продажу буде сплачений в поточному місяці, який в наступному, чи варто планувати безнадійну заборгованість.

В цілому до бюджету продажів пред'являються наступні вимоги:

– бюджет повинен відображати, принаймні, місячний або квартальний обсяг продажу в натуральних і вартісних показниках;

– бюджет складається з урахуванням попиту на продукцію, географії продажу, категорій покупців, сезонних чинників;

– бюджет включає очікуваний грошовий потік від продажу, який надалі буде включений в прибуткову частину бюджету потоків грошових коштів;

– в процесі прогнозу грошових потоків від продажу необхідно враховувати коефіцієнти інкасації, які показують, яка частина продукції сплачена в місяць відвантаження, в наступний місяць, безнадійний борг.

Одночасно з бюджетом продажів доцільно складати бюджет комерційних витрат. По-перше, бюджет комерційних витрат безпосередньо пов'язаний з бюджетом продажу; по-друге, комерційні витрати плануються тими ж підрозділами.

Бюджет виробництва – це виробнича програма, яка визначає заплановані номенклатуру і обсяг виробництва в бюджетному періоді (у натуральних показниках).

Одночасно з бюджетом виробництва слід складати бюджет виробничих запасів. Він повинен відображати плановані рівні запасів сировини, матеріалів і готової продукції. Бюджет готується у вартісному виразі і повинний кількісно представити побоювання постачальників підприємства щодо перебоїв в постачаннях сировини, неточності прогнозу продажів і ін. Інформація бюджету виробничих запасів використовується також при складанні прогнозного балансу і звіту про прибутки і збитки.

Бюджет прямих витрат на матеріали – це кількісне вираження планів щодо прямих витрат компанії на використання і придбання основних видів сировини і матеріалів. Методика складання виходить з наступного:

– всі витрати підрозділяються на прямі і непрямі;

– прямі витрати на сировину і матеріали – витрати на сировину і матеріали, з яких проводиться кінцевий продукт;

– бюджет прямих витрат на матеріали складається на основі виробничого бюджету і бюджету продажів;

– обсяг закупівель сировини і матеріалів розраховується як обсяг використання плюс запаси на кінець періоду і мінус запаси на початок періоду;

– бюджет прямих витрат на матеріали складається з урахуванням термінів і порядку погашення кредиторської заборгованості на матеріали.

На додаток до бюджету прямих витрат на матеріали складають графік оплати придбаних матеріалів.

Бюджет прямих витрат на оплату праці – це кількісне вираження планів щодо витрат компанії на оплату праці основного виробничого персоналу.

Бюджет прямих витрат на оплату праці складається виходячи з бюджету виробництва, даних про продуктивність праці і ставок оплати праці основного виробничого персоналу. Крім того, в бюджеті прямих витрат на оплату праці виділяють фіксовану і відрядну частину оплати праці.

Бюджет виробничих накладних витрат – це кількісне вираження планів відносно всіх витрат компанії, пов'язаних з виробництвом продукції за винятком прямих витрат на матеріали і оплату праці.

Бюджет управлінських витрат – це плановий документ, в якому приведені витрати на заходи, безпосередньо не пов'язані з виробництвом і збутом продукції.

Склавши описані вище попередні бюджети, можна приступати до формування основного фінансового бюджету, яке починається з формування прогнозного звіту про прибутки і збитки компанії.

Прогнозний звіт про прибутки і збитки – це форма фінансової звітності, складена до початку планового періоду, яка відображає результати планованої діяльності. Прогнозний звіт про прибутки і збитки складається для того, щоб визначити і врахувати виплату податку на прибуток у відтоку грошових коштів в бюджеті грошових коштів.

Прогнозний звіт про прибутки і збитки складається на основі даних, що містяться в бюджетах продажів, собівартості реалізованої продукції і поточних витрат. При цьому додається інформація про інші прибутки, інші витрати і величину податку на прибуток.

Бюджет грошових коштів – це плановий документ, що відображає майбутні платежі і надходження грошей. Прихід класифікується по джерелу надходження засобів, а витрата — по напрямах використання. Очікуване сальдо грошових коштів на кінець періоду порівнюється з мінімальною сумою грошових коштів, яка повинна постійно підтримуватися (розміри мінімальної суми визначаються менеджерами підприємства). Різницею є або невитрачений надлишок грошей, або недолік грошових коштів.

Прогнозний баланс – це форма фінансової звітності, яка містить інформацію про майбутній стан підприємства на кінець прогнозованого періоду.

Існують різні методи до розробки бюджетів (рис. 4.3)

Гнучкий бюджет показує розміри витрат і результати щодо різного обсягу діяльності відповідного центру відповідальності.

Фіксований бюджет не міняється залежно від змін рівня ділової активності, тому його використовують для планування частково регульованих витрат, які не залежать безпосередньо від обсягу випуску і для яких взаємозв'язок "вхід-вихід" носить не такий явний характер. Фіксовані бюджети використовують перш за все для центрів частково регульованих витрат, а також для інших видів центрів відповідальності. Прикладом фіксованих бюджетів може служити план витрат на рекламу і ін.

Виділяють наступні різновиди фіксованих бюджетів:

Бюджети "від досягнутого" складають на підставі статистики минулих періодів з урахуванням можливої зміни умов діяльності підприємства (тому їх іноді називають "прирістними").

Бюджети з опрацьовуванням додаткових варіантів відрізняються від звичайних прирістних бюджетів аналізом різних варіантів.

Бюджети "з нуля" розробляють виходячи з припущення про те, що для даного центру відповідальності бюджет складається вперше. Це позбавляє від вантажу минулих помилок.

Найбільш складним різновидом фіксованих бюджетів є бюджетування „з нуля”:

=> визначення цілей для всіх видів діяльності, за які відповідає менеджер кожного центру відповідальності (цілі можуть бути не тільки фінансовими: наприклад, підвищення якості продукції, досягнення високих технічних характеристик, зниження текучості кадрів);

=> встановлення критеріїв досягнення мети;

=> дослідження альтернативних варіантів ведення кожного з видів діяльності;

=> оцінка ефекту (ступеню досягнення мети) від кожного з варіантів по встановлених критеріях (розмір прибутку, відсоток виробів, що відповідають вимогам щодо якості, технічні характеристики виробів і ін.);

=> оцінка витрат для кожного з варіантів;

=> оцінка можливих рівнів асигнувань (показує можливий рівень витрат підприємства, відповідний його фінансовим можливостям; звичайно указується декілька можливих рівнів: максимальний, мінімальний і найбільш вірогідний);

=> визначення чинників, що обмежують обсяг діяльності центру відповідальності (такими чинниками, крім розміру асигнувань, можуть бути потужність, трудомісткість роботи, дефіцитні ресурси і ін.);

==> формування оптимального набору видів діяльності для кожного можливого рівня асигнувань (оптимальний набір формується шляхом зіставлення ефекту і витрат з використанням математичного апарату — лінійного програмування, теорії масового обслуговування і ін.).