7.1. Місце і роль контролера у діяльності корпорації Місце і роль контролера у діяльності корпорації

Контролеру в корпорації відводиться чільне місце. Його роль у широкому сенсі слова може бути визначена як надання інформації для здійснення планування.

Тут, як і у всіх людських прагненнях, існує правильний і помилковий шляхи реалізації. Для того щоб працювати з щонайбільшою віддачею, контролери повинні входити в менеджмент. Це означає, що вони повинні виконувати свою частину обов'язків з управління бізнесом, брати участь в нарадах менеджерів, а також в ухваленні основних рішень. Контролери не повинні навіть на хвилину ставати в позу стороннього спостерігача. Це означає також, що контролери надають інформацію в конструктивній формі, при цьому весь час залишаючись об'єктивними. Коли ж виникають неминучі розбіжності, вони повинні утримуватися від переходу на ту або іншу сторону або від спотворення (викривлення) інформації.

Існує безліч видів даних, якими контролери можуть забезпечувати плановий відділ. За своїм походженням ці дані можуть бути з'єднані в дві категорії: оцінка альтернатив і вимірювання та зіставлення.

Оцінка альтернатив. У першу категорію входять дані, які допомагають кількісно визначити альтернативи. Раніше або пізніше в стратегії корпорації доводиться робити вибір. Одним з методів розробки стратегії корпорації є прогнозування фінансової дії різних альтернативних стратегій.

Багато компаній дійшли висновку, що використання "корпоративної моделі" або іншої техніки прогнозування, заснованої на застосуванні комп'ютерної техніки, є корисним і економічним підходом до здійснення фінансових прогнозів. Можливо встановити фінансовий критерій базисного періоду, де сам період буде уявлений недавньою статистикою або прогнозом, відмінним високим ступенем правдоподібності. До цього базисного періоду можуть бути застосовані різні передумови, такі як темп зростання обсягу продажів, коефіцієнт прибутковості, величина доходу на капітал, дохід на акції або інші відповідні випадку співвідношення. Побудовані прогнози дадуть приблизну уяву про майбутні фінансові результати. Застосування декількох наборів передумов може послужити в якості аналізу чутливості, що вказує, ЯКІ аспекти були застосовані різні передумови, такі як темп зростання продажів, коефіцієнта прибутковості, величина прибутку на капітал, прибутки на акції або інші відповідні випадки співвідношення. Побудовані прогнози дадуть приблизне уявлення про майбутні фінансові результати. Застосування декількох наборів передумов може послужити в якості аналізу чутливості, що вказує, які аспекти програми є більш, а які — менш важливими.

Прогнозування впливу різних альтернативних стратегій може виявитися непростою справою. Трапляється, що прогнози повинні бути побудовані на неповних, поверхневих даних. Джерела даних часто можуть знаходитися за межами бухгалтерського апарату фірми, а прогнози часто виходять за рамки звичайних методів бюджетного і фінансового прогнозування. Отже, фінансові дані для цілей планування іноді можуть бути недосконалими.

Робота контролера включає вказівку на слабкі місця тієї інформації, яку він надає, і визначення тих передумов, на основі яких вона побудована з тим, щоб співробітник, що використовує ці дані, знав про їхні обмеження і враховував їх.

Приклади фінансових прогнозів для планування:

1. При розгляді фінансового придбання звичайно складаються "рго forma" фінансові звіти, які відображають фінансову ситуацію пропонованого нового економічного об'єкта. Контролери як стратеги корпорації виходять за межі цих стандартних бухгалтерських процедур. Вони готують фінансові прогнози з метою визначення прибутків, яких можна чекати від пропонованого злиття. Прибутки можуть акумулюватися в з'єднаній фірмі багатьма шляхами. Звичайно вони виникають в таких областях, як об'єднання паралельних систем розподілу, скорочення витрат центру, взаємодоповнюючі лінії виробництва продукції тощо.

Після визначення очікуваних прибутків контролери як стратеги корпорації готують фінансову декларацію. Вони з великою акуратністю тлумачать зроблені припущення, вказують на усі слабкі місця, які, на їх думку, не можна ліквідувати в прогнозах, пояснюючи причини їхнього виникнення.

2. У разі вилучення капіталовкладень (відмови від тієї або іншої операції) вигоди компанії звичайно досить очевидні, але вони повинні бути детально проаналізовані з тим, щоб мати абсолютну впевненість у тому, що не виникнуть небажані сюрпризи типу фіксованих невигідних витрат, що раніше поглиналися відміненою операцією, або нових витрат, які потрібно здійснити для виконання робіт, що раніше забезпечувалися відміненою операцією.

3. У стратегії корпорації, що включає зміни в лініях з виробництва будь-якого виду продукції, контролер може внести специфічний вклад. Збут і прибутки від лінії з виробництва нової продукції повинні бути ретельно проаналізовані. Особливу увагу потрібно надати витратам на рекламну компанію, програмі з підготовки робітників, а також іншим видам витрат, пов'язаних із запровадженням нових продуктів.

Наступною категорією інформації, яку контролер надає для постановки стратегії корпорації, є більш знайомий вид фінансової звітності, використовуючи техніку вимірювань і зіставлень.

Вимірювання та зіставлення. Цей аспект ролі контролера звичайно може бути результатом діяльності бухгалтерської системи компанії. Він полягає у вимірюванні у фіксованих термінах результатів здійснення стратегії корпорації.

Дуже часто такий процес вимірювання, аналізу відхилень і швидких коригуючих дій, визначає успіх реалізації стратегії корпорації.

Може здатися, що такий процес вимірювання — коригування є нормальним побічним продуктом постійної діяльності контролю компанії, але це не завжди так. Результати, які характеризують дану стратегію корпорації, можуть бути розкидані по декількох відділеннях, виробничих лініях або структурних підрозділах компанії. Навпаки, потрібні результати можуть бути включені у великий сегмент звіту, де вони не будуть уявлені явно. І в тому, і в іншому випадку потрібний аналіз або комбінування для того, щоб виділити потрібні результати.

Розглянемо приклад компанії, яка вводить нову виробничу лінію: Стратегія корпорації передбачає реалізацію нового продукту частково через точки роздрібної торгівлі, належні компанії, а частково — через посередників. Продукт отримав широку рекламу і висвітлення, але через декілька місяців виявилося, що обсяги його збуту нижчі, ніж прогнозувалися при розробці даної стратегії. Аналіз порівняння прибутків від реалізації з прогнозами вказує на те, що прямі роздрібні продажі дають результат дещо краще від прогнозованого, а відставання намітилося в торговельних точках посередників. Швидко сформована перевірочна команда з представників компанії, яка прямує в основні торгові точки посередників для визначення причин невдачі. Інформація, отримана там, показує наступне: службовці посередника не просувають нового продукту. Вони не демонструють його можливим покупцям, а багато продавців його просто бояться. Очевидно, що при організації введення нового продукту була випущена з-під уваги відповідна підготовка службовців торговельного посередника. У зв'язку з цим терміново організовується програма систематичних семінарів в торговельних точках посередника і те, що виглядало, як невдача, обертається успіхом завдяки техніці вимірювання, зіставлення, аналізу і коригування.

Наступний приклад розглядає компанію, чия корпоративна стратегія направлена на збільшення ринку збуту конкретного продукту:

Контролер готує прогноз додаткових прибутків, які можна чекати від різних обсягів додаткових продажів, і результати виглядають принадно. Але директор зі збуту заперечує: "Для того щоб досягти потрібного рівня обсягу продажів, мені необхідні більш низькі ціни". Директор з виробництва також проти: "Я не можу в даний момент виробляти потрібний обсяг продукції на існуючому устаткуванні". Очевидно, необхідне більш детальне дослідження.

Проблема передається інженерній ланці виробництва. Аналізуючи її,, інженери доходять висновку, що питання браку виробничих потужностей локалізується в одному відділенні або на серії операцій з виробництва деталей для основної збірки. Тепер вимагається скласти новий прогноз. Контролер закладає в нові припущення такі основні чинники: зростання обсягу виробництва, більш низькі витрати на робочу силу на одиницю продукції, більш низьку роздрібну ціну і додаткові капіталовкладення. Новий прогноз показує, що додаткові прибутки дадуть досить добре повернення на капітальні інвестиції. Визначено, що в компанії с адекватні ресурси для фінансування даної програми, і програма приймається.

У встановлені терміни вводиться нове устаткування, розгортається програма з розширення ринку збуту, і службовці відділу збуту із задоволенням доповідають, що цілі стратегії у сфері обсягів продажів і частки ринку досягнуті. Але звіт про прибутки компанії не такий позитивний. Додаткові прибутки складають лише частину від прогнозних.

На даній стадії починається етап порівняння. Обсяг продажів дійсно рівний прогнозному. Ціни на продукт також відповідають тим, що передбачалися, проте заводська собівартість виявляється вище очікуваної, а економія витрат на робочу силу в розрахунку на одиницю продукції відсутня зовсім.

Управляючий відділом, де встановлено нове устаткування, повідомляє, що воно працює добре, проте поставки деталей з попередніх операцій були настільки спорадичними, що він не зміг налагодити достатньо тривале безперервне виробництво для визначення можливої продуктивності праці на новому устаткуванні. Представників відділів організації виробництва і контролю виробничих матеріалів просять проаналізувати проблему поставки їм деталей. Вони доходять висновку, що певні послідовності опертий і обсяги заводського наряду — замовлення, які були адекватні при більш низькому рівні виробництва тепер неприйнятні.

Справитися з даними проблемами стало досить просто після того, як вони були ідентифіковані в процесі вимірювання, порівняння, аналізу і коригування.

Зарубіжний досвід засвідчує, що багато контролерів звикли ходити до керівника зі звітами, коли справи йдуть добре, з гордістю демонструючи результати і грітися у променях його задоволення. Коли ж справи не зовсім добрі або ж, відверто кажучи, погані, ці контролери йдуть до керівника з результатами і говорять: "Дивіться, що вони з Вами зробили". Цілком природно, що така поведінка не до вподоби іншим членам менеджменту, і такі контролери дуже скоро виявляють, що залишились наодинці і їх більше не запрошують на важливі засідання. їх все менше інформують про те, що відбувається у компанії. Внаслідок цього погіршується якість їх фінансових звітів, зменшується користь від їх послуг іншим менеджерам, і вони втрачають можливість посісти належне місце в компанії.

Контролери виключно підходять для ролі стратегів корпорації. Виконання їх щоденних обов'язків дає їм можливість стикатися з усіма аспектами і функціями бізнесу. У кінцевому підсумку в бізнесі немає буквально нічого, щоб не впливало на фінансові наслідки, а для того щоб контролери були здатні розуміти суть явищ, які впливають на фінансові результати, вони повинні знати функціонування бізнесу. Така база досить цінна для стратега корпорації.

За своєю професійною підготовкою контролери навчені упорядковувати ідеї і враження і формувати логічні висновки. Вони схильні перевіряти базисні передумови і піддавати критиці пропозиції. Вони практично не приймають будь-що як таке, що само собою розуміється. їхня освіта, як привило, включає основи рахівництва. Додатково вони мають широкі академічні знання інших дисциплін управління, таких як маркетинг, опрацювання даних, управління виробничим процесом тощо. Освіта відомих контролерів також включає основні філософські предмети, що націлені на розширення їхнього інтелектуального горизонту і навчання мислити у ясній, логічній, доскональній і дисциплінованій манері. Послідовність посадових сходинок, що веде на пост контролера, в ідеальному випадку повинна включати участь у виробництві, збуті, проектно-конструкторських роботах, а також інших видах діяльності, які є основними в даному бізнесі. Безумовно, досвід контролера повинен охоплювати як оперативну сторону бізнесу, так і функції центрального апарату управління підприємством для забезпечення розуміння взаємодії між ними, що надто важливо для успіху компанії.

Виконання ролі стратега корпорації може дати значні особисті вигоди контролерам і тим підлеглим, які час від часу беруть участь у розробці стратегії. їх знання і розуміння функціонування компанії розширюються. Вони виграють від того, що "крутяться" у вищому ешелоні влади корпорації, а їх внесок в успіх підприємства буде визнаний і премійований (нагороджений). Ті ж самі вигоди отримають і підлеглі контролера, які будуть набувати навики в процесі даної роботи, корисні для них у майбутньому, а також одержать можливість знайти визнання своїх талантів і зусиль.

У разі коли контролер виступає в ролі стратега корпорації, існують деякі очевидні плюси і для бізнесу. Прямі вигоди для компанії від безпосереднього внеску контролера вказані вище. Однак існують також значні непрямі позитивні моменти. Діючий контролер доступний для інших керівників в якості неформального консультанта, і таким чином цінність їхнього внеску росте при підтримці контролера. Якщо ми візьмемо до уваги базову передумову про те, що бізнес існує для того, щоб приносити певний дохід (прибуток) своїм власникам, незалежно від того, чи є вони акціонерами, партнерами або індивідуалами, то все, що здійснюється людьми, які керують справою, важливе в тій мірі, в якій воно приводить до короткостроко вих або довгострокових вигод для його власників. Тому точне визначення фінансових ефектів наперед, у процесі роботи і після закінчення того чи іншого проекту з потреби стає величезною перевагою для функціонування фірми,

Підсумовуючи усе вищезазначене, можна зробити висновок, що контролери відіграють ключову роль у розробці і здійсненні стратегії корпорації. Вони надають інформацію, яка одночасно є базовою для формування правильної стратегії корпорації і першочерговою для її успішної реалізації. По багатьох позиціях вони виключно підходять для цієї ролі. Розробка і здійснення стратегії корпорації, як будь-яке старання, у разі успіху потребує винагороди. Тому значні вигоди виникають з виконання контролером ролі стратега корпорації— вигоди для самого контролера, для його помічника (помічників) і для бізнесу.