4. Варіанти організації служби контролінгу Варіанти організації служби контролінгу

На сьогодні немає єдиного рецепта організації служби контролінгу. Практика діяльності німецьких фірм засвідчує, що на підприємствах з чисельністю працюючих до 100 осіб взагалі немає посади контролера. Його функцію бере на себе керівник секції обліку і звітності.

Високий рівень освіти допомагає контролеру у побудові служби менеджменту та інформації, яка надає вирішальну підтримку і допомогу керівникам різних півнів управління; контролер працює у тісному взаємозв'язку з керівниками багатьох відділів, колегами-маркетологами і працівниками інформаційно-обчислювального центру. Скоординовані одна з одною служби контролінгу, маркетингу, інформації поділяють між собою відповідальність за результати управління підприємством. Підприємець і менеджер несуть відповідальність за правильність і своєчасність стратегічного вибору, направленого на оптимізацію прибутку для забезпечення довгострокового існування підприємства.

У процесі управління результатами контролер, менеджер з маркетингу, керівник функціонального відділу і керівник інформаційної служби своєчасно здійснюють підготовку для керівників усіх рівнів управління зручну для сприйняття, проаналізовану з орієнтацією на майбутнє інформацію, наприклад, займаються взаємозв'язаним плануванням, доповненим результатами планових і фактичних показників.

У США в більшості випадків контролер— це комерційний директор підприємства або, згідно з нашою термінологією, заступник директора з економічних питань, головний економіст. Йому підпорядковані відділи і служби зовнішнього аудиту, виробничої бухгалтерії, ревізії, організації виробництва, страхування і досить часто інформаційно-обчислювального центру.

У Німеччині посада контролера вводиться на великих і середніх фірмах, що використовують систему контролінгу. Із звичайної структури заводоуправління йому передаються в адміністративне підпорядкування виробнича бухгалтерія, відділ статистики, планування і прогнозування. Головний бухгалтер і його служба безпосередньо контролеру не підпорядковуються. Головний бухгалтер і керівники інших функціональних підрозділів йому адміністративно не підпорядковуються, хоч контролер за розрядом вищий і має право рекомендацій щодо прийняття рішень з більш широкого кола питань, ніж кожний з них. Головне завдання контролера полягає у пошуку і пропозиції ідей, які дають можливість концерну чи компанії підвищити економічну ефективність господарської діяльності.

Як і у всьому управлінні виробництвом, розрізняють централізовану і децентралізовану служби контролінгу.

В умовах централізації головний контролер, який здійснює керівництво службою контролінгу, знаходиться у підпорядкуванні голови ради фірми (правління фірми) без головного відділу "Служби капіталу". Схематично це виглядає так (рис. 8.8):

Може бути й інша форма централізації, коли головний контролер підпорядкований безпосередньо члену правління фірми, відповідальному за сектор "Контролінг і фінанси" в якості керівника головного відділу.

Схематично це виглядає таким чином (рис. 8.9):

У першому і в другому випадку централізована служба контролінгу діє як штаб. Вона розробляє рекомендації щодо прийняття рішень і здійснює керівництво процесом сприйняття цих рекомендацій замовником. У завдання головного контролера входить узагальнення рекомендацій і встановлення контактів з особами, які приймають рішення.

Децентралізована служба контролінгу діє як лінійна служба.

Децентралізація служби контролінгу дозволяє делегувати частину завдань централізованої служби контролінгу іншим підрозділам підприємства, наприклад, структурним підрозділам фірми, філіям, ланкам, центрам стратегічного управління фірмою, за винятком ряду профільних відділів, які залишаються у підпорядкуванні головного контролера, а саме:

> контролер з маркетингу;

> контролер з логістики;

> контролер із зовнішньоекономічних операцій;

> контролер з фондів (ресурсів) і надходжень.

Головний контролер координує діяльність децентралізованих служб контролінгу в галузі оперативного і стратегічного планування, кошторисного планування, аналізу планових і фактичних показників, кореспонденції і звітності, бере на себе обробку спеціальних доручень, особливих замовлень і завдань осіб, які приймають управлінські рішення.

Децентралізовані служби контролінгу повинні бути у осіб, що приймають управлінські рішення.

В умовах децентралізації можливі чотири найбільш поширені варіанти функціонування служби контролінгу, кожному з яких властиві переваги і недоліки:

Варіант 1: Контролер підрозділу адміністративно підпорядкований керівнику підрозділу, а інструктується у головного контролера.

Переваги. Контролер підрозділу працює в значній мірі самостійно, відповідально. Інтереси підрозділів підпорядковуються інтересам центральної служби контролінгу. Контролер підрозділу не бере участі у прикордонних конфліктах.

Недоліки. Якщо координація через головного контролера буде блокована, то підрозділи одержать зайву самостійність.

Вихід із становища. Контролер підрозділу працює спільно з головним контролером.

Висновки: 1. При цьому варіанті досягається найвищий ступінь децентралізації. 2. На Практиці даний варіант зустрічається рідко.

Варіант 2: Контролер підрозділу адміністративно підпорядкований керівнику підрозділу, а функціонально — головному контролеру (випробувана модель "Дженерал Моторе", починаючи з 1919 р.).

Переваги: Керівник підрозділу визначає КОЛИ і ДЕ використати контролера підрозділу.. Головний контролер при цьому з відповідною професійною компетенцією визначає, ЯК і ЩО з наявного кола питань слід вирішувати.

Недоліки: Подвійне підпорядкування контролера підрозділу може призводити до конфліктних прикордонних ситуацій.

Вихід із становища: Розділяти інтереси підрозділів і головного контролера.

Висновки: 1. Використання даного варіанта оптимально в умовах яскраво вираженого децентралізованого управління підрозділами. 2. Він є класичним для господарської практики і широко розповсюдженим.

Варіант 3: Контролер підрозділу функціонально підпорядковується керівнику підрозділу, а адміністративно— головному контролеру.

Переваги: При функціональному підпорядкуванні визначається, ЯК і ЩО за проблеми вирішуються, при адміністративному — КОЛИ і ДЕ.

Недоліки: Контролер підрозділу піддається сильним конфліктам у тому випадку, коли керівник підрозділу недостатньо компетентний.

Висновки: 1. Цей варіант можна застосовувати лише в умовах сильної децентралізації управління. 2. Він може бути прийнятним в якості перехідного рішення. 3. На практиці даний варіант зустрічається рідко через численні слабкі місця.

Варіант 4: Контролер підрозділу орієнтований на спільну роботу з керівником підрозділу; головному контролеру він підпорядкований адміністративно і функціонально.

Переваги: Дана організаційна структура служби контролінгу зумовлена сильною адміністративною і функціональною залежністю від головного контролера. Контролери підрозділів навіть у випадку неправильної поведінки своїх керівників можуть звернутися до головного контролера.

Недоліки: Можуть виникати конфлікти з керівниками підрозділу.

Висновки: 1. Цей варіант рекомендується у кризових ситуаціях, а також коли підрозділи регіонально розташовані далеко один від одного і від головного центру.

Принцип "введення" служби контролінгу в організаційну структуру управління підприємством здійснюється залежно від ситуації. Вищенаведені варіанти організації децентралізованої служби контролінгу найбільш відомі, у більшій мірі випробувані і описані в літературних джерелах, проте залишається ще багато можливостей для їх модифікацій.

Прийняття адекватної організаційної структури підвищує ефективність служби контролінгу, мінімізує можливі конфлікти і до мінімуму або навіть і нанівець зводить аргументи проти введення (впровадження) концепції контролінгу.