23. Особенности национальных моделей управления: японская, американская, западноевропейская.

Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам: - в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями; опыт зарубежных компаний может быть полезным. Понимание того, что менеджмент - это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. Это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением.

1. Американская базируется на трех предпосылках: 1) наличие рынка; 2) индивид способ орг-ции про-ва; 3) корпорация как основная форма предпр-я. 1. «Революция управляющих». Корпорации пришли на смену небольшим предпр-м семейного типа, где вся соб-ть принадл-а владельцам капитала, к-е полностью контролировали деят-ть работника. 2. «Революция менеджеров» (70-е гг. 19 в.) Д. Бем: большее значение имеют не владельцы соб-ти, а управленцы. В 1960-е гг. в США происходит соц-я революция. Теоретики М пришли к убеждению, что многие О не достигают своих целей из-за того, что игнорируют противоречия изменяющейся соц. среды, Ч фактор. 3-я революция в упр-и 1 этап – отделение У от про-ва, превращ его в особый вид деят-ти. 2 этап – появление менеджеров, как людей особой профессии. В наст t в США получили развитие 4 осн формы привлечения работников к У: 1) участие работников в У трудом и кач-м продукции на уровне цеха; 2) создание рабочих советов работающих и упр-щих; 3) разработка системы участия в прибыли; 4) привлечение представителей работников в совет директоров корпорации (очень редко). Осн принципы: 1. Переход от механич структур У (осн недостаток - наличие излишнего персонала), к более прогрессивной органической структуре (обязанности в зависим. от ситуации). 2. Введена новая система У кач-м – с поставщиками материалов заключается 5-летнее контракты; за счет фирмы их обучают. 3. В фирмах стабилен состав работников, причина бережного отношения к кадрам - стоимость подготовл фирмой работника высока. Соотношение ИТР и простых работников составляет 7:1. 4. Система упр-я жестко организована. формализованная система упр-я. На структуру упр-я здесь оказывают влияние: факторы роста масштабов произв-ва, усложнения продукции, исто особ-стей форм-я конкр фирм. Ранним амер фирмам была присуща трестовская орг-ция, поэтому и сейчас, предприятия в составу производ. отделений лишены самост-сти. Рук-ли предприятий полностью зависят от рук-лей производ отделений. 5. Все крупные компании на первый план ставят стратег план-е, к-е является следствием разработки долгоср целей. Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

II. Японская. Ориентация на человеческий фактор. Суть – управляя людьми, японцы рассматривают группу людей; поведение чел. опр-ся его потребностями, при этом японцы ставят на 1 место соц потребности (принадлежность к соц. группе, место в группе, внимание и уважение коллег), поэтому и вознаграждение за труд воспринимается через призму соц. потребностей. В иерархии ценностей труд на 1 месте. Сущ-т идеология корпор духа, ставящая интересы группы выше личных интересов отд работников. Система пожизн найма, где занято 30 % всех работников. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В последнее время внедряется система повторного найма, 95 % занятых – пенсионеры. Зарплата состоит из 3-х основных частей: базовый оклад, надбавки и бонусы (2 раза в год). 4 основные надбавки: 1) за групповое мастерство; 2) на семью; 3) за сверхурочную работу (рядовым специалистам и работникам, не менеджерам); 4) за руководство людьми. В Японии присутствуют с 1 стороны сильные фирмы с высоким уровнем конкур-ти, с опорой на малый и средней бизнес, с др – сильный партнер в лице гос-ва, обеспечивающий возможность развития фирм. Гос-во разрабатывает 5 и 25 летние планы развития эк, определяя наиболее перспективные отрасли. В этих отраслях будут самые низкие налоги, привлечены осн гос. инвестиции. Кроме того, Гос-во за счет бюджета развивает инфраструктуру страны, регулирует цены, создает многочисл полуправит структуры, обеспечивающие связь гос-ва и бизнеса. Ориентация на перспективу – залог успешной деят-ти фирмы. Глава фирмы должен ориент-ся в своей работе на 10 лет вперед, рук-ль высшего звена – на 5 лет, среднего звена (отдела) – 3 года, низового звена (подразделения) – 1 год. Особенности, которые характеризуют японский менеджмент.

1. Гл лозунг японского бизнеса - нововведения. 2. Япон мен-т основан на учете соц, культурных, истор и национ особенностей своей страны. 1) особая групповая орг-ция упр-я. Здесь отсутствуют жесткие структуры упр-я, персональная ответ-ть, индивидуальный учет производительности. Система пожизн найма. 3. Не чел подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психол тестов чел, опр-ют, какие обязанности ему можно поручить. 4. Преобладает ориентация на долгоср план-е. Характер план-я опр-ся структурой фирмы. Фирмы, к-е спец-ся на узком ассортименте продукции, осн внимание в планировании уделяют разработке структуры и обеспечению новых инвестиционных проектов. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование -более длительные периоды. 5. Особенности упр-я развитием произв-ва: контроль и упр-е непосред в цехе, на производственном участке.

III. Западно-европейская. Для того чтобы нанять соотв работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы обществ хар-ки этих работ, по кот-м знания получают посредством анализа содержания работы, т.к. эти знания являются краеугольным камнем УП, состоящим из следующей схемы набора и отбора кадров: 1.план-е персонала в соотв со штатным расписанием и фондом оплаты труда; 2. анализ работы; 3. орг-ция работы, исходя из должн инструкции; 4. требования, предъявляемые к персоналу, входят в требования набора, к-й подразделяется на: -поиск внешн кандидатов; -поиск внутр кандидатов; - сбор инфо о кандидатах. 5. выбор кандидата – «продажа работы»; 6. обсуждение контракта; 7. подписание контракта; 8. начало работы. М должен иметь точное представление о хар-ре работы, квалификации и качествах претендента, кот требуются для выполнения этой работы. Сбор такой инфо проводится в три этапа: - анализ содержания работы; - описание характера работы (составление должностной инструкции); - требования к персоналу. "упр-е по результатам": в опр-нии намеченных результатов наравне с высшим рук-вом участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов. Оценка ключ результатов - 2 раза в год на всех уровнях упр-я.

Особенности: 1) Стимулирование профессиональной подготовки. 2) Техническая подготовленность менеджеров. 3) Уважительное отношение к компетентности. 4) Расширенный объем ответственности и полномочий. 5) Лояльность менеджеров. 6) Качество и инновации. Качество продукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом компаний. 7) Эффективные трудовые отношения. 8) Формализованный производственный менеджмент- важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п.