Понятие "деловой процесс", или "бизнес-процесс"

Хотя понятие "процесс" ("бизнес-процесс") является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами. Бизнес-процесс- это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров или субподрядчиков.

В понятии процесса нет ничего нового. Каждая компания всегда имела свои процессы. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные, иерархические структуры. У организационных подразделений есть "имена" ("производство продукции", "доставка продукции"), с ними связаны ответственные должностные лица ("президент", "начальник подразделения"). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие "процесс" возникает более естественным образом, чем организационные иерархии, тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, на структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры.

Совершенно естественным является вопрос: "Радикальными преобразованиями решительные люди занимались всегда, но какое отношение к ним имеют информационные технологии?" Дело в том, что далеко не всегда можно увидеть суть существующих проблем и наглядные результаты преобразований. Рассмотрим особенности традиционной разработки проекта развития фирмы на примере создания информационных систем организации.

Часто традиционная разработка системы напоминает воздействие Вавилонской башни: заказчики, пользователи, проектировщики, программисты - все они говорят на разных языках и видят систему по-своему.

Описание системы, получаемое из анализа требований, выполняемое традиционными методами (а часто и просто не задумываясь о методологических вопросах вообще), представляет собой "роман" о пользовательских требованиях. Такое описание, часто многотомное и многостраничное, неудовлетворительно по нескольким причинам.

Такое описание монолитно: Вы должны прочитать его целиком, последовательно от корки до корки.

Такое описание избыточно: одна и та же информация повторяется в разных частях документа. Многие причины порождают избыточность такого описания - это и желание придать документу характер "официальных" пользовательских требований и использовать его в качестве "неофициального" руководства для этих "тупых" пользователей, и, наконец, желание произвести впечатление на руководство грандиозностью будущей системы с тем, чтобы выбить деньги на ее разработку. Хуже всего, что требования изменяются, и эти изменения необходимо вносить во многие места документа. Вследствие трудности выполнения этой задачи избыточность влечет за собой худшие последствия: несогласованность.

Такое описание двусмысленно: утверждения по-разному интерпретируются участниками проекта.

Одно из ужасающих следствий этих недостатков заключается в том, что никто не знает в точности, что сегодня выполняет большинство систем обработки информации. Все большее число специалистов стало понимать, что не имеет никакого значения, насколько блестяще была спроектирована и реализована система, если никто в действительности не знает, для чего она была предусмотрена.

Созревшая необходимость навести порядок в осмыслении деятельности фирмы привела к появлению реинжиниринга бизнес-процессов и к использованию системного подхода, ориентированного на достижение существенного измеряемого увеличения продуктивности и эффективности деятельности предприятия посредством кардинального пересмотра, переосмысления и перепроектирования его ключевых деловых процессов. Наиболее продвинутая методика реинжиниринга поддерживает все этапы проекта развития фирмы от начального формулирования целей организации в стратегическом планировании и описания ее текущей бизнес-архитектуры через этапы описания, моделирования и анализа деловых процессов, выявления и формулирования проблем, определения возможных подходов и решений по их устранению, анализа альтернативных вариантов реорганизации и до реализации выбранного варианта [12], [11].