Аттестация

Многие компании достигли эффективности в повышении качества продукции благодаря введению строгих стандартов для изделий, услуг, технологических процессов и контроля за их выполнением. Эта процедура называется эталонным тестированием, или аттестацией.

Чтобы обеспечивать лучшую информацию для эталонного тестирования, специалисты информационных систем могут работать с менеджерами при проектировании новых систем или анализировать данные о качестве в существующих системах.

Учет требований клиента для улучшения изделий и услуг

При улучшении обслуживания клиента создание службы клиента является приоритетом номер один, что непосредственно улучшает качество изделия. Это также показывает участие информационных систем в создании системы и необходимой информации, доступной в любой момент.

Уменьшение времени цикла

Опыт показывает, что единственный и самый лучший способ разрешить проблему качества состоит в том, чтобы уменьшить затрачиваемое время от начала процесса до конца (время цикла). Уменьшение времени цикла обычно является результатом меньшего количества шагов. Более короткие циклы подразумевают, что ошибки часто обнаруживаются и устраняются на ранней стадии производства, что позволяет избежать дополнительных затрат.

Улучшение качества и точности проекта

Качество и точность в проекте устранят много проблем производства. Автоматизированное проектирование (CAD) сделало возможным коренное усовершенствование качества продукции в широких пределах - от производства лезвий до производства самолетов.

Увеличение точности производства

Один из основных способов достижения качества изделий состоит в том, чтобы сжать производственные допуски. Автоматизированное проектирование (CAD) часто включает средства, чтобы перевести технические данные проекта в набор инструментов для производства и непосредственно в технологический процесс. Таким образом, могут также быть более эффективно произведены изделия с более точными проектами.

6.2. Всеобщее управление качеством (TotalQualityManagement) и технология "клиент-сервер"

6.2.1. 14 постулатов патриархаTQMЭ. Деминга

"Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас". Эти слова принадлежат патриарху глобального (всеобщего) управления качеством (Total Quality Management - TQM) Эдварду У. Демингу, которые он произнес перед руководителями 45 крупнейших компаний Японии в 1950 г. на семинаре в Токио [2]. Это был пятый год после окончания второй мировой войны. Экономика различных стран мира в этот период полностью зависела от последствий войны. Наиболее благополучной она была в США; в Западной Европе, России и в Японии экономика была полностью разрушена. Особо следует остановиться на экономике Японии.

Во время второй мировой войны японская продукция была известна на мировом рынке своим очень низким качеством и крайне низкой стоимостью. Однако характер рынка того времени был таков, что он прежде всего потреблял дешевую продукцию, качество которой было невысоким. Поэтому японские товары легко сбывались, и страна имела возможность существовать.

После второй мировой войны положение на мировом рынке существенно изменилось. Рынок стал быстро насыщаться новыми товарами и начал требовать продукцию высокого качества. Япония вошла в полосу жестокого кризиса, поскольку наряду с изменением характера рынка ее положение усугубил ряд других факторов: страна вышла из войны побежденной, с истощенной экономикой; население Японии было достаточно велико, а территория мала, при этом большая ее часть была малопригодной для сельскохозяйственного производства; страна практически не имела собственных природных ресурсов. Нация встала перед альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из кризиса.

В 1947 г. в соответствии с планом Маршалла в Японию была направлена группа специалистов для оказания помощи в развитии ее экономики. В эту группу входил также Эдвард У. Деминг - американский ученый, занимавшийся статистическими методами контроля качества в компании "Western Electric". В конце второй мировой войны он работал консультантом в статистическом центре в Вашингтоне и в 1947 г. был направлен в Японию для оказания помощи Союзу японских ученых и инженеров (JUSE). Внимательно изучив положение в японской экономике, в 1950 г. он выступил на семинаре перед японскими промышленниками, где и произнес эти знаменитые слова.

Слова оказались пророческими: в начале 60-х годов Япония вышла на передовые позиции в мире в ряде отраслей промышленности, а через некоторое время весь мир стал говорить о японском чуде, восхищаясь им до настоящего времени.

Сегодняшнюю ситуацию можно проиллюстрировать примером статьи из газеты "Sun" города Торонто [3]:

"IBM- компьютерный гигант, решил произвести некоторые детали в Японии и в спецификации установил приемлемый уровень качества - 3 бракованные детали на 10 000." Когда они получили заказ, его сопровождало письмо следующего содержания:

"Уважаемые господа.

Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Номы включили в каждые 10 000 деталей три бракованные детали и завернули их отдельно. Надеемся, вам понравится".

В 80-х годах уже в США появились работы с характерным вопросом: почему японцы могут, а мы нет?

Идею преобразования послевоенной экономики Японии Деминг изложил в 14 постулатах.

1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов, удовлетворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность продукции, наращивание бизнеса, занятость и создание новых рабочих мест.

2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок, дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы. Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.

5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности труда. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

6. Обучать на рабочем месте. Для обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководителя на любом уровне являются выявление требуемого уровня совершенства для подчиненного и оказание помощи в его совершенстве с тем, чтобы он стал лидером. Необходимо способствовать двусторонней связи между руководителем и подчиненным для повышения эффективности производства и производительности труда.

8. Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в своей работе, а должен стремиться к ним.

9. Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

10. Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. Большинство дефектов и, как результат, низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.

11. Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. Норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это создает ненормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производительность труда. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени ее выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию компании. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Система практической реализации 14 постулатов Деминга в промышленности и сфере услуг получила название Всеобщего управления качеством - Total Quality Management (TQM). Основная заслуга в разработке такой системы принадлежит Японии.

Постулаты Деминга в современных условиях актуальны и для России. Это обусловлено тем, что российская экономика переживает кризисный период. Одним из показателей кризиса может служить тот факт, что большая часть продукции российских предприятий не выдержала в начале 90-х годов конкуренции на рынке из-за низкого качества.

Что же необходимо предпринять, чтобы не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами? Ответ на этот вопрос напрашивается сам собой: "Надо слушать Деминга и внедрять TQM!"

Легко заметить, что большинство постулатов Деминга связано с изменением системы управления компанией. Тогда на Западе, как и сейчас в России, отношения в большинстве фирм строились на основе конкуренции, при этом конкуренция наблюдалась между рабочими, между рабочими и руководителями, между различными отделами фирмы. Претворяя в жизнь постулаты Деминга, в Японии удалось устранить эту конкуренцию. Учитывая опыт Японии и ряда стран Запада, при реализации постулатов Деминга следует особое внимание уделить следующим моментам:

• эмоциональной сфере сотрудников фирмы. Деминг считает, что необходимо устранить страх сотрудников фирмы перед наказанием или увольнением, заменив его доброжелательными отношениями между сотрудниками и руководством, которое выступает в роли наставника;

• мотивационной сфере сотрудников. Деминг предлагает отказаться от пустых лозунгов и лозунгов, выраженных цифрами, так как они не являются мотивирующими факторами;

• развитию человеческих ресурсов. Деминг рекомендует поощрять образование и самообразование;

• взаимоотношениям между руководителем и подчиненными. Деминг считает, что задача руководителя не контролировать, а помогать подчиненным в их работе. В японских фирмах вводится такой вид вознаграждения, как вознаграждение взаимопониманием. Для наиболее полного использования способностей каждого сотрудника раз в три года осуществляется принцип ротации руководителей в самоуправляемых группах;

• взаимоотношениям между различными отделами. Деминг рекомендует не только устранять барьеры между отделами, но и поощрять взаимопомощь.

В результате внедрения этих принципов полностью меняется система управления фирмой. Отношения внутри фирмы строятся на основе сотрудничества: "Мое предприятие - моя семья". В такой обстановке забота о качестве продукции, о престиже своей фирмы становится делом каждого сотрудника.

Практическое применение постулатов Деминга потребовало многих лет для создания мощной системы TQM, которая в настоящее время используется во всех передовых странах мира.