Стандарты iso 9000 и tqm

ISO 9000 - система управления качеством, в которой особое внимание уделяется написанию формальных процедур и рабочих инструкций в помощь рабочим. Предполагается, что все рабочие выполняют процедуры правильно (надлежащим образом), чтобы обеспечить качественное выполнение работы. Внутренние и внешние проверки проводятся для того, чтобы определить, выполняют ли рабочие требования, и если нет, то принимаются меры. Таким образом, в центре внимания оказываются техническая система и способы управления ею.

Но организация - это больше, чем техническая система, это также социальная система. Это люди, поведение людей и их взаимодействие внутри группы. Это отношения, стремления и мотивации людей в рабочих ситуациях. Качество продукции и услуг, как и качество процессов, может развиваться только благодаря вниманию к этой социальной системе. Техническая система должна соединяться с социальной для построения (создания) качества.

TQM объединяет эти две системы благодаря использованию административных процессов, которые сосредоточены на нуждах клиентов, рабочих и нуждах держателей акций организации.

Компании, сертифицированные по ISO 9000, могут не фокусировать свое внимание на определении и удовлетворении нужд клиентов. Точно так же они могут не фокусировать внимание и на привлечении своих сотрудников к работе по непрерывному улучшению качества. В то же время работа в условиях TQM предусматривает выполнение всех этих требований.

С позиций обеспечения конкурентоспособного качества работа по его непрерывному улучшению опережает статистическую концепцию, предусматривающую просто корректировку различий между целями и исполнением, и поэтому непрерывное улучшение подразумевает непрерывное изменение целей. Здесь цели идут всегда впереди, и исполнение должно улучшаться постоянно. Улучшение планирования - это первый фундаментальный шаг компаний, переводящих миссию всеобщего качества в цели, стратегии и приоритеты.

Первый шаг в процессах планирования - оценка текущей обстановки в компании (с оглядкой на комиссию качества). Термин "самооценка", используемый для определения этой деятельности, показывает, что оценка компании проводится своими силами, а не внешними клиентами, и возглавляется ее проведение высшим руководством.

Управление процессом самооценки с помощью специально созданной комиссии заключается в ссылке на ясную, подробную модель, которая указывает на ключевые моменты для оценки и основные критерии оценки.

На рис. 6.10 обращаем внимание на три голоса, которым должно следовать руководство в пути к постоянному процессу улучшения на основе ввода критической самооценки.

Голос рынка должен быть гидом для компании в соревновании за уровень удовлетворения клиента. Отслеживание и интерпретация рынка дают возможность компании определить первые признаки перемен и участвовать в них.

Компании, которые "услышали голос" процессов, принимают во внимание важность мастерства, необходимость наличия количественных характеристик качества и возможности их измерений, базирование управления на фактах, а не на мнениях.

Наконец, "слушающие голос" самой компании верят, что компания -это скорее живой организм, чем инертная масса, которой придали форму диаграммы в виде организационной структуры. Они верят, что компания способна понимать и распределять ответственность. Это означает знание большого вкладываемого потенциала каждым сотрудником и каждой группой компании.

Таким образом, вполне понятно, что модель TQM - довольно сложная, более сложная, чем, например, описанная стандартом ISO 9000. Каркасом для ISO 9000 является модель страхования качества, а целью - проверка способности поставщиков поставлять продукты, соответствующие сертификатам.

Модель TQM фокусируется на способности поставщика интерпретировать рынок, постоянно удовлетворяя ожидания потребителей, которые в большей части индивидуально не известны. Поставщик вынужден делать это с минимальными затратами ресурсов, постоянно улучшая производство и всю систему качества в целом.

Сегодня вполне очевидно и широко известно, что модель не ограничивается только тем, чтобы предложить ключевые факторы системы качества, которые "механически" ведут компанию к получению превосходных результатов. Напротив, результаты являются составной частью модели, представляющей собой специфические (для данной компании) взаимоотношения и причинно-следственные связи между элементами существующей в компании системы качества и результатами работы компании. Результаты - это факты, а действующая в компании система качества - это модель причин.

Данная концепция, реализованная в модели TQM, была положена в основу трех выдающихся премий качества: премия Деминга в Японии (Deming Application Prize - DAP), Национальная премия качества в США (Malcom Baldrige National Quality Award - MBNQA) и Европейская премия качества для Европы (European Quality Award - EQA).

Предпочтение тем или иным элементам модели определяет в основном отличие этих премий качества, которые, в свою очередь, отражают специфику культуры страны в TQM.