Системы оплаты труда

Системы оплаты труда могут эффективно использоваться тогда, когда они подогнаны под условия, в которых находится склад. Многие традиционные подходы к денежному вознаграждению и поощрению имеют свои недостатки, но это не означает, что денежное вознаграждение и поощрение не важны. В то же время, было бы ошибкой думать, что модернизация существующих систем денежного вознаграждения и поощрений решит все проблемы. Во многих организациях системы оплаты труда не меняются десятилетиями. Хотя было проведено множество исследований оплаты труда, очень мало было сделано, чтобы изменить традиционную структуру, состоящую из надбавок за результаты и оценки результатов труда.

Разработка системы оплаты труда для конкретного склада должна осуществляться людьми с экспертными знаниями в данной области. Необходимо проанализировать рабочие места и отношение работников и предложить то, что наилучшим образом подходит для данного типа складских операций. Ключевым элементом в системе оплаты труда будет достижение баланса между оплатой труда и трудовым вкладом работника. Система оплаты труда состоит из поощрений и денежного вознаграждения. Элемент поощрений состоит из официальной оценки индивидуальных достижений и из эмоциональной составляющей признания. Элемент денежного вознаграждения состоит из тарифной ставки, оплаты в соответствии с квалификацией, персональной премии и участия в результатах.

Поощрения

Оценка индивидуальных достижений. Официальное собрание, предназначенное для сообщения ожиданий компании работникам, а также для сообщения работникам результатов их работы по сравнению с ожиданиями компании.

Эмоциональная составляющая признания. Эмоциональная составляющая признания может выражаться в письменных сообщениях, устном поощрении в частном разговоре, публичном устном общественном признании, сертификатах, почетных знаках или любых других подарках, которые демонстрируют искреннюю признательность за выполненную работу одним человеком или группой.

Денежное вознаграждение

Тарифная ставка. С тарифной ставкой все понятно. Для каждой профессии есть соответствующая тарифная оплата. В некоторых компаниях у всех работников, выполняющих одинаковую работу, одна и та же тарифная ставка, в других компаниях существует от трех до пяти уровней в зависимости от старшинства.

Оплата в соответствии с квалификацией. Оплата в соответствии с квалификацией – это один из элементов оплаты труда по результатам, как правило, используемой на заводах с высоким вовлечением работников, а также в разных типах организаций для оплаты труда опытных работников, обладающих техническими знаниями. Оплата в соответствии с квалификацией может помочь организации активно управлять процессом приобретения умений, напрямую побуждая работников получать необходимую квалификацию. Система оплаты в соответствии с квалификацией может напрямую воздействовать на получение работником нескольких разных квалификаций. Должное применение системы оплаты в соответствии с квалификацией может принести организации много ценных выгод, таких как:

• Возросший уровень квалификации работников,

• Увеличение гибкости рабочей силы,

• Повышение производительности,

• Улучшение коллективной работы,

• Большие организационные возможности,

• Возможность передать принятие решений на самый низший из возможных уровней,

• Сокращение числа увольнений и прогулов,

• Улучшение использования технологий,

• Минимизация необходимого кадрового обеспечения,

• Большие возможности работников в обращении с встречающимися трудностями,

• Лучшее решение проблем.

Оплата по компетенции. Метод увеличения и документирования профессиональных умений называется оплатой по компетенции. Оплата по компетенции основана на продемонстрированных умениях работника. Человек обладает или не обладает необходимыми для выполнения данной задачи умениями. Протестировав работника, мы можем определить, есть ли у него необходимая квалификация или потребуется переподготовка или больший опыт работы. Если требуется повышение квалификации или приобретение опыта, то результаты тестирования могут помочь работнику это осознать.

Участие в результатах. Это тип участия в прибыли, который отличается от традиционного участия в доходах и нужно быть внимательными при его обсуждении, чтобы негативные чувства к участию в доходах не повлияли на восприятие людьми участия в результатах. Участие в результатах основано на общей работе организации, а не на работе одного человека. Группы и коллективная работа – это основа постоянных денежных вознаграждений за достижения в работе для всей организации.

Необходимое условие для перехода от традиционной системы оплаты труда к оплате по результатам – это структурированный процесс непрерывных улучшений на основе бригадного метода. Организации, использующие бригадный метод, являются интегрированными, быстрореагирующими, направленными на удовлетворение нужд заказчика, и применяющими концепцию непрерывных улучшений своих операций. Оплата по результатам труда не должна применяться до тех пор, пока организация не воплотит у себя структуру работы по группам (бригадам).

¹¹

Организационное искусство в складских операциях

Роб Хейнес

АО «Товарищество Томпкинса», г. Роли, штат Северная Каролина

Введение

"Я убежден, что если скорость изменений, происходящих внутри организации, меньше чем скорость изменений, происходящих за ее пределами, то конец этой организации не за горами".

Джек Велч, исполнительный директор “General Electric".

ИЗМЕНЕНИЯ. Любимое слово каждого из нас, особенно когда это касается кого-нибудь другого. Но, к сожалению, изменения оказывают заметное воздействие на всю нашу ежедневную деятельность внутри склада. Единственная константа сегодня, и в будущем, - это увеличение скорости изменений. Изменения в современной организации происходят с такой скоростью, что до того как организация успела адаптироваться к последнему изменению, уже произошло новое изменение.

Но нам нужны изменения, если хотим, чтобы объем наших операций увеличивался. На самом деле, умные руководители ищут возможности для создания изменений в своих организациях. Один из наиболее популярных методов создания и применения изменений состоит в использовании групп. Большинство людей согласны, что в теории группы – это великолепно, но какое отношение они имеют к "реальной жизни"?

В недавнем исследовании, выполненном АО «Товарищество Томпкинса», 87% респондентов сообщили, что их организация в настоящее время использует бригадный метод, но только 22% из них сказали, что были довольны результатами такой работы. И хотя ясно, что большинство организаций должны использовать бригадный метод в своей работе, однако также ясно, что многие организации не понимают, как воплотить этот метод, чтобы он стал способом ведения дел.

В этой главе обсуждаются традиционные фантазии в отношении бригадного метода, которые есть у многих организаций, распространенные заблуждения в применении групп (бригад) и разработка процессов с использованием бригадного метода для достижения максимальных показателей в работе.

"Фантазия"—

Преодоление всех недостатков, накопившихся за последние десять лет

В начале 1990 гг. был популярен принцип смены парадигм, чтобы не отставать от скорости изменений. Именно эти умонастроения смены парадигм заставляли организации переходить от одной программы к другой. Многие из этих программ могли принести пользу, но были обречены на провал. Почему? Давайте посмотрим на жизненный цикл типичной программы:

Стадия I:_____Скептицизм,

Стадия II:_____Эмоциональное возбуждение,

Стадия III:_____Одобрение,

Стадия IV:_____Вопросы и сомнения,

Стадия V:_____Разочарование,

Стадия VI: _____Отказ от программы.

Не правда ли, выглядит знакомо? Не имеет значения, о какой программе мы говорим (национальная премия за качество Малькольма Болриджа, точно в назначенное время, комплексное управление качеством, модернизация и т.д.), можно прочитать заголовки (Таблица 11.1) и определить стадию в жизненном цикле программы.

Эти умонастроения о применении групп как программ, а не как процесса, обрекли на неудачу многие организации. В 1996 будет еще больше организаций, которые потерпят неудачу в применении групп, чем тех, которые добьются успеха. Все дело в их стремлении к фантазиям и программам. Отношение организации к изменениям может быть следующим:

• Тип I: Статичное постоянство,

• Тип II: Динамичная изменчивость,

• Тип III: Динамичное постоянство.

Таблица 11.1 Заголовки отношения к программе во время ее жизненного цикла

Такое отношение как Тип I – это признак умирающей культуры. Статичность означает, что организация не меняется, а постоянство означает, что организация последовательно не меняется. Организации Типа I гордятся тем, что они поддерживают статус-кво, и редко замечают возможности для улучшений. Такие фразы как "Не раскачивай лодку" и "Если это работает, то не нужно ремонтировать" слышны в такой организации. Отношение Типа II – это также признак умирающей культуры. Динамичность означает множество изменений, а изменчивость означает, что организация постоянно изменяется, не имея ясного направления. Такая организация принадлежит к клубу любителей фантазий и пытается воплотить новую программу каждые полгода. Руководство организации находится в поисках волшебной палочки, и за последние три года находило ее уже десятки раз. Позвольте предложить вам пример из жизни этой организации:

1. Босс посетил восхитительный семинар или прочитал статью в The Wall Street Journal и потребовал, чтобы его организация начала использовать бригадный метод. Босс сообщает своим работникам, что это важно и поручает управляющему операциями обеспечить выполнение своего указания.

2. Управляющий операциями создает группу для решения задачи, чтобы разобраться, как это сделать. Группа для решения задачи действует по типичному для новых программ сценарию. Их первой задачей становится придумать название для программы. Ведь у нее должно быть название, не так ли? После обсуждения таких вариантов как «Группы омега», «Группы прорыва» и «Группы разведки», выбирается название ГРУППА 2000.

3. Конечно, после того как название выбрано, группа для решения задачи по всему объекту размещает транспаранты «ГРУППА 2000».

4. Следующим действием группы для решения задачи становится общезаводское собрание, чтобы начать работу ГРУППЫ 2000 на складе. Важнейшим шагом группы для решения задачи становится вопрос о подарках. Так как папки для бумаг дарили в прошлом году по программе «точно в назначенное время», а футболки дарили шесть месяцев назад по программе Международной организации по стандартизации 9000, то группа для решения задачи останавливается на кофейных чашках с надписью «ГРУППА 2000».

5. Программа стартует по расписанию, и босс выступает с пламенной речью о том, как важны группы и как теперь мы будем делать бизнес по-новому. Каждый берет свою новую кофейную чашку и возвращается на свое рабочее место.

6. Фраза, которую больше всего будут повторять в течение следующего часа: "И это пройдет. Нужно немного подождать, скажем боссу, что группы прекрасно работают и через шесть месяцев не будет никаких собраний групп".

7. И ровно через шесть месяцев босс прочитает книгу, где говорится, что привлечение внешних ресурсов – волшебная палочка для решения любых проблем и все повторяется снова.

Такой сценарий уничтожает организации. Очень важно чтобы бригадный метод применялся как процесс, а не как еще одна программа.

Все организации должны стремиться стать организацией Типа III. Динамичность означает, что организация меняется, а постоянство означает, что у организации есть ясное, постоянное направление развития к характеристикам организации Типа III. Нет ничего неверного с применением групп, «точно в назначенное время», Международной организации по стандартизации 9000 или модернизацией бизнес-процессов. Однако каждый в организации должен понимать, как эти системы соответствуют целям, к которым движется компания. Руководители организации не могут просто заявить, что группы не станут очередной причудой; они должны показывать людям свою постоянную увлеченность этой работой.