Ключевые элементы эффективности бригадного метода

Возможно, самой большой проблемой на пути успешного воплощения бригадного метода в организации станет преодоление всех существующих парадигм групп (бригад). Все знают, что такое группы и у каждого есть свое понимание групп. К сожалению, достаточно редко двое людей понимают их одинаково. Причина в том, что есть несколько разных типов групп, несколько разных уровней групп, несколько разных стадий развития групп и несколько разных ролей в группе. Первым шагом в прояснении этих различий станет понимание ключевых элементов бригадного метода, необходимо внимательно разобрать каждый элемент. Следующие элементы станут основой для достижения на складе организационного совершенства с помощью групп:

1. Типы групп. Важно понимать и различать различные типы групп и разные уровни эволюции группы. Это понимание необходимо для начала и продолжения работы с помощью бригадного метода. Самая распространенная ошибка – это попытки воплотить в жизнь самоуправляемые группы в самом начале работы с помощью бригадного метода. Так действовать нельзя. Для развития группы необходимо время. Группы бывают следующих типов:

• Управления и руководства,

• Коммуникаций (общения),

• Межфункциональные,

• Предложений.

• Улучшений,

♦ Функциональные,

• Предложений,

• Улучшений,

• Полуавтономные,

• Самоуправляемые,

♦ Проектировочные

Таблица 11.2 Уровни группы (на примере сборочной бригады)

2. Разработка устава группы. При создании новой группы, необходимо ясное понимание ожиданий от группы со стороны группы руководителей. Часто создание групп оказывается неудачным из-за отсутствия распоряжений со стороны руководства. Некоторые группы создаются без малейшего представления о том, для чего они нужны. Направление развития, границы и сроки деятельности группы должны быть определены руководством до создания группы. Очевидно, что группа должна знать своих членов, лидеров и ресурсы, но группа также должна понимать причины для существования группы, ожидания и график достижения результатов, показатели успеха, ограничения, бюджет и полномочия. Группа, а также руководители, должны двигаться в выбранном направлении и работать для достижения успеха.

3. Приоритеты компании и группы. Эта категория представляет собой типичную проблему многих организаций с бригадным методом. Группы создаются неформально для конкретных проектов, и часто не могут работать над решением самых необходимых или наиболее важных вопросов. Это ведет к утрате заинтересованности со стороны работников, потому что серьезные вопросы не обсуждаются и отсутствуют значительные результаты и достижения.

4. Направление развития компании. Томпкинс полагает, что ясное, постоянное направление развития должно быть определено руководством и сообщено всей организации. Вот элементы, которые должны быть определены руководством при создании модели успеха:

• Образ (цель): описание того, куда вы движетесь,

• Задачи: как воплотить образ в жизнь,

• Требования к успеху: сфера вашего бизнеса,

• Руководящие принципы: ценности, которых вы придерживаетесь на пути достижения своего образа,

• Показатели успеха: измеримые результаты, показывающие, что ваша организация движется к образу будущего компании.

После разработки модели успеха, руководители должны сообщить о выбранном направлении развития своей организации. Руководители должны предпринять некоторые усилия, чтобы каждый работник организации понимал направление развития компании и свое место в этом процессе. Организация, где каждый работник знает наизусть цели и задачи компании, но не имеет ни малейшего представления о своем месте в этом процессе, обречена. Все работники и группы должны совместно двигаться в избранном направлении и понимать свою роль в успехе организации.

5. Коммуникации. Эта категория имеет дело с коммуникационной системой вашей компании и ее эффективностью. Компания с превосходной системой использует информационные бюллетени, конференции, специальные мероприятия и т.д. для сообщений о достижениях группы и организационных изменениях. Эта система должна своевременно предоставлять ясную и точную информацию для всех работников. В организации должно быть понимание, что разные люди общаются по-разному и разным темам необходимы разные способы распространения информации. Например, наилучшим способом сообщения новых подходов, разработанных группой для управляющего заводом, может стать служебная записка, в то время как рабочий-сборщик, не имеющий почтовой ячейки или письменного стола, служебную записку выбросит. Методы коммуникаций должны соответствовать информационным нуждам всех уровней организации.

Рис. 11.1: Пример визуальной системы управления для сообщений о достижениях организации и группы

6. Эффективность лидера группы. Эффективный лидер группы – это, конечно, необходимое условие общего успеха группы. Имея слабого лидера группе очень трудно добиться успеха. Лидеры группы должны понимать и разработать следующие роли в группе:

• Лидер — обеспечивает коммуникации, участие, повестку дня, ведет собрания.

• Секретарь — ведет записи собрания (назначается на каждое собрание).

• Репортер — назначается от одного информационного собрания до другого, обеспечивает обмен информацией о прогрессе группы, проблемах и задачах, возможностях, и ограничениях.

• Связной — человек из группы руководителей, работающий в группе для обеспечения продвижения в нужном направлении и измерения прогресса.

• Член — человек, который согласился работать в группе, работает вместе с группой и работает на общий успех группы.

7. Эффективность собраний группы. У по-настоящему успешных групп всегда эффективные собрания. Динамика собраний группы – это важная составляющая успешного развития группы. Эта категории взаимосвязана с эффективностью лидера группы, а также с сильным уставом группы. Обе категории играют важную роль в собраниях группы. Ключом к успешным собраниям будет использование повестки дня. Типичная повестка дня собрания группы выглядит следующим образом:

• Назначение секретаря собрания,

• Рассмотрение правил собрания,

• Рассмотрение модели успеха,

• Рассмотрение решений последнего собрания,

• Достижение целей,

• Распределение назначений.

8. Общее участие работников. Количество групп и количество работников в настоящее время работающих в группах – это важные показатели вашего прогресса. В некоторых случаях, в процесс не была вовлечена вся компания, и некоторые участки и часть работников остались без внимания. С другой стороны, если процесс распространяется слушком быстро и слишком широко, то может наступить организационный хаос из-за ограничений по времени.

9. Участие руководителей среднего звена. Томпкинс считает эту категорию важнейшей для успеха любого группового процесса. Подавляющие большинство компаний, применяя бригадный метод, потратят значительные усилия, чтобы помочь непосредственным работникам и верхнему звену управления понять свои роли и свое будущее. Однако очень мало усилий тратится на обучение руководителей среднего звена их роли в организационных изменениях. Традиционный контролер не превратится в инструктора или помощника за одну ночь. Компания должна уделять большее внимание руководителям среднего звена, помогая им понять свою будущую роль в компании, и избавить их от страхов, которые у них вызывает бригадный метод. От этих усилий зависит, станет ли руководитель среднего звена значительным помощником или убежденным противником бригадного метода.

10. Участие руководителей. Участие руководителей в бригадном методе компании – это безусловная необходимость. Если работники чувствуют, что высшее руководство не участвует или не поддерживает процесс, то нет причин, по которым работники были бы заинтересованы в этой работе. Участие руководителей однако не сводится к приверженности данной системе. Работники должны видеть, что руководители участвуют в процессе и активно поддерживают группы и их членов. Руководители играют важную роль в любом коллективном процессе и должны наглядно демонстрировать ясное и последовательное направление развития.

11. Участие поставщиков/заказчиков. Многие компании считают, что бригадный метод ограничен стенами объекта. Это не так. Значительные выгоды могут быть получены от включения выбранных поставщиков и заказчиков. Коллективный процесс (бригадный метод) должен применяться и давать результаты на вашем объекте до того как обращаться к привлечению поставщиков/заказчиков.

12. Документирование результатов группы. Документирование результатов деятельности группы часто упускается из виду при работе с коллективами в компании. Очень важно чтобы компания понимала воздействие, которое оказывают группы на организацию. Это знание необходимо чтобы можно было видеть группы, нуждающиеся в помощи, или при достижении группой запланированных результатов, обеспечивать денежное вознаграждение и поощрение, а также выявлять информацию, которую нужно распространить по всей организации. Однако некоторые организации допускают ошибку, отслеживая только сэкономленные доллары. Хотя это важно, но это только один из нескольких элементов для наблюдения.

Таблица 11.3 Пример документирования нескольких проектов и результатов стратегии

• Экономия расходов = $1475000

• Качество в восприятии заказчика = Все вопросы заданы пяти крупнейшим заказчикам

♦ Операционные улучшения = 5% сокращение ремонта

25% увеличение выполнения расписания

♦ Повышение квалификации работников = 100 обучено по стандартам качества ABCD

85 обучено операциям с товарными запасами

♦ Разработка процедур = Проектирование с учетом требований технологии

изготовления и сборки

Опытный процесс

Запрос о капиталовложениях

♦ Операционные принципы = Качество или производство

Партнерство с продавцом

Обучение на основе компетенции

13. Денежное вознаграждение и поощрение. Система денежных вознаграждений и поощрений отдельных работников и групп очень важна для достижения продолжительной работы группами. Премии и общественное признание необходимы, чтобы все работники были заинтересованы и вовлечены в процесс. Система денежных вознаграждений и поощрений компании должна быть понятной всем работникам и справедливой. Если они не будут понимать, почему один из работников был поощрен, а другой – нет, то это отрицательно скажется на работниках. Слишком часто эти премии начинают восприниматься как обязательные, и не обеспечивают организации необходимых результатов. Должен существовать баланс между трудовым вкладом работника и денежным вознаграждением.

14. Обучение и подготовка. Многие компании при использовании бригадного метода становятся жертвой подхода «учиться, учиться и еще раз учиться». Этот подход предусматривает значительную предварительную подготовку всех работников всему набору умений: от решения проблем и экономического обоснования до умения эффективно слушать. Эти темы вполне подходят для обучения, но дело в том, что обучение тому, в чем нет пока необходимости, не работает. Томпкинс поддерживает подход в обучении «точно в нужное время». Хотя некоторое предварительное обучение необходимо; однако, большинство тем для обучения должно быть обнаружено каждым по отдельности и группой в целом, и только затем нужно переходить к обучению и подготовке этому умению. Вот типы подготовки, которые необходимы:

• Изменение роли контролера/управляющего,

• Применение межфункциональных групп,

• Применение функциональных групп,

• Роли и ответственность лидера группы/помощника/связного,

• Решение проблем,

• Демонстрационные умения,

• Управление собранием группы,

• Анализ экономических и качественных преимуществ (рекомендации группы),

• Создание группы,

• Способность к изменениям,

• Работа инструктора/советчика/помощника,

• Умение активно слушать,

• Разрешение конфликтов,

• Разработка образа цели/задач компании (модель успеха),

• Постановка целей на основе бригадного метода [образ, цели, планы действий, устав],

• Денежное вознаграждение на основе бригадного метода (работы в группах),

• Применение партнерства,

• Эволюция от управления к лидерству,

• Выбор приоритетов в непрерывном улучшении складского хранения/распределения,

• Выбор приоритетов в непрерывном улучшении производственных операций,

• Разработка систем измерения работы групп и компании.

15. Общий процесс. Постоянное использование бригадного метода необходимо для всех организаций. Также, очень важно, чтобы кто-то из экспертов в этой сфере мог помочь группе руководителей начать эту работу и обеспечить, чтобы все работники понимали эту систему и действовали должным образом.