Традиционное измерение деятельности

Традиционное измерение деятельности основано на подходе «морковки и палки» (кнута и пряника) для мотивации и управления. Морковка висит перед мордой ослика, привязанная к палке, закрепленной на его шее. Ослик стремится к находящейся перед ним награде, но когда он движется, она тоже движется, и он никогда не может достать ее. Со временем, ослик решает, что он никогда не получит эту морковку, поэтому начинает идти медленнее или останавливается. В таком случае, его бьют палкой, чтобы мотивировать или, точнее, стимулировать его. Проблема в том, что ослик догадался, что он не может достать морковку.

Традиционное измерение часто работает как пульт дистанционного управления, что приводит к стимулированию или манипулированию, а не к мотивации. В типичной системе с дистанционным управлением отчеты создаются в центральном офисе и посылаются на рабочие места. Так как они не участвовали в создании отчета и не знают источник этих данных, работники отбрасывают эту информацию как неточную. Огромное количество бумаги уходит на то, что игнорируется работниками. Проблема в том, что измерение выполняется кем-то вне обычного окружения работника. Рабочих воспринимают куклами-марионетками, действующими только в результате манипулирования кукловода. Этот подход дистанционного управления создает среду, где мотивация уничтожается. Деятельность продолжает выполняться на авось, и рабочие минимизируют свое личное участие в улучшении работы. Они только продают свое рабочее время.

Другая проблема традиционного измерения деятельности в том, что стандарты часто сомнительны и неясны. В играх мы знаем то, что запрещено, и что помогает нам набирать очки. Понятно, что приведет нас к успеху. Стандарты деятельности в нашей отрасли и на производстве, в целом, часто непонятны и могут меняться «во время игры». Слишком часто, работники узнают о том, что стандарты изменились задним числом — что их, безусловно, расхолаживает. Работники тратят свою энергию, пытаясь догадаться, какая в этом месяце будет формула успеха, вместо того, чтобы работать над улучшением своей деятельности.

Другая ошибка традиционного измерения деятельности в том, что измерения часто или упрощенные или усложненные. Упрощенные измерения дают неполную картину. Например, могут полагаться на одно или два измерения, не думая о том, насколько они эффективны как барометр деятельности. Может пройти много времени прежде чем мы поймем, что эти измерения не дают полной картины. Другая крайность – это система измерения деятельности, собирающая слишком много информации и составляющая отчеты по слишком многим вопросам. Эти отчеты очень толстые. Работники сначала могут попытаться изучать их, но увидят, что на это уходит слишком много времени. Отчеты малопонятны или перегружены информацией и скоро на них перестают обращать внимание. У работников нет качественной обратной связи, а время и энергия, потраченные на сбор и обобщение информации, уходят впустую.

Уилл Роджерс (Will Rogers) однажды сказал: "Мы постоянно читаем статистические отчеты и диаграммы. Половина Америки только и делает, что составляет статистические отчеты, чтобы другая половина их читала". Это широко известный факт, что мы живем в информационную эпоху, и информация – это основной источник силы и власти. Уплотнение времени требует, чтобы мы составляли и распространяли отчеты с информацией в таком виде, чтобы их было легко читать и понимать. Таблицы с колонками и рядами цифр с загадочными заголовками могут быть понятными их создателю, но искренне жаль рабочего, которому придется их читать. Отчеты, в которых бездумно распечатываются компьютерные базы данных без сортировки и обобщения, чтобы помочь в их понимании – бесполезны для читателя и будут напрасной тратой времени и бумаги. Если они не помогают нам понять, где мы находимся сейчас и куда мы направляемся, то им прямой путь в наполнители упаковки. Нужно хорошо поработать над графиками и чертежами, чтобы они стали простыми и понятными.

Другая проблема традиционных систем измерения деятельности в том, что они не сбалансированы. Они, как правило, сфокусированы на финансовом измерении деятельности, с бухгалтерским подходом. Роберт Каплан (Robert Kaplan) в «The Harvard Business Review» говорит о том, что он называет "Сбалансированной информационной доской". Каплан указывает, что компании часто рассматривают свою деятельность в одном направлении или плоскости, чаще всего – финансовой. Это неверно. В сегодняшнем конкурентном окружении организации нужно иметь более широкое понимание своей деятельности, учитывая потребителей и поставщиков, процессы и результаты, работников и акционеров. Хотя бухгалтерский подход необходим для отчетов перед акционерами и правительством, нам нужна более широкая картина измерения деятельности. В сбалансированных системах измерения деятельности внутренние и внешние изменения рассматриваются также с точки зрения работников и потребителей.

Слишком часто традиционные измерения деятельности выполняются в единицах измерения, имеющих мало общего с измеряемыми людьми или группами, почти не имея отношения к уровню, на котором выполняется деятельность. Измерения деятельности должны иметь какой-то смысл, быть понятными тем, кого измеряют. Для обычного складского оператора склад – это не доллары и центы, но обработанные грузовики, полученные или выполненные заказы, размещенные или отобранные наименования продукции, перемещенное количество единиц и грузов. Складской оператор связывает производительность своего труда с этими видами деятельности, поэтому измерение деятельности должно выполняться в них. Если мы начнем думать вне финансового измерения, то сможем измерение деятельности превратить в полезный инструмент и превратить работу в игру.