§ 2. Принципы внутрифирменного управления

Экономические интересы собственников, управляющих и работников фирмы во многом совпадают, ибо от конкурентоспособности предприятия зависят доходы всех этих субъектов. Но они не тождественны друг другу, вследствие чего между ними могут возникать антагонизмы. Поэтому искусство менеджмента обязательно включает в себя умение наладить гибкое взаимодействие и с владельцами фирмы, и с ее наемным персоналом. В большинстве мелких и средних компаний собствен­ники сами одновременно выступают в качестве менеджеров. Следовательно, глав­ное заключается в установлении взаимовыгодных отношений и взаимопонимания

456

между владельцами и наемными работниками. Эти отношения регулируются и индивидуальными контрактами (соглашениями, договорами), которыми опреде­ляются условия найма отдельных работников, и коллективными договорами, где данные условия трансформируются с позиций всего трудового коллектива или профсоюза, и, наконец, законодательством. Менеджмент не может не учитывать эту регламентацию. Но он не может игнорировать и присущих самой управленческой деятельности принципов и норм.

По мнению западных специалистов, ключ к успешной деятельности предприя­тия — это прежде всего соблюдение и постоянное обеспечение определенной логи­ки в организации управления предприятием. Эта логическая цепь характеризует­ся следующими причинно-следственными связями:

Как видим, западные специалисты полагают, что ключевым моментом эффектив­ной работы предприятия являются умелые, продуманные действия его руководителей. Квалифицированное руководство позволяет направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотива­цию их действия, способствующую успешной работе. В итоге производственная деятель­ность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и про­дуктивность. Следствием соблюдения логики менеджмента в трех первых элементах цепи выступает получение желаемого конечного результата. Тем самым успех прихо­дит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.

В западном менеджменте принято различать:

а) техническую деятельность по созданию и освоению, применению в производ­ стве прогрессивных видов материалов, техники, технологий в определенных отраслях;

б) управленческую деятельность по организации, координации действий; обес­ печение упорядоченности и согласованности производственных процессов.

В технической деятельности решающее значение имеют изобретательность, научные и технические знания, инженерный опыт специалиста. Здесь успех может быть достигнут за счет собственных усилий одного талантливого изобретателя, спо­собного проектанта. Главное в этом виде деятельности — умение «родить» техническую идею. Задача менеджмента — искать способных людей и обеспечи­вать им творческие условия работы.

В управленческой деятельности успех достигается в основном умением полу­чать результат за счет усилий подчиненных. Суть искусства руководителя не в том, чтобы все делать самому, а в том, чтобы суметь организовать и направить действия других. Конечный результат по управлению — совокупный эффект скоординиро­ванной деятельности многих. Задача менеджера — применять эффективные мето­ды согласования действий и усилий многих людей.

Заместитель директора французской Ассоциации по консультированию и ока­занию помощи в развитии Даниель Болленже, характеризуя управленческую дея­тельность в рамках фирмы, выделяет 10 золотых правил для руководителя.

457

1. Уметь определять важность, очередность и последовательность выполнения задач.

2. Не поручать другим решение наиболее существенных, «судьбоносных», вопро­сов, от которых зависит будущее предприятия и организации.

3. Быть требовательным по отношению к подчиненным и к себе. Не допускать безответственности и расхлябанности.

4. Действовать быстро и решительно в тех случаях, когда «промедление смер­ти подобно».

5. Быть полностью информированным по тем вопросам и проблемам, которые входят в компетенцию руководителя, т. е. по которым приходится принимать решения.

6. Не заниматься второстепенными делами, которые можно и нужно доверять исполнителям.

7. Действовать только в рамках возможного и реального, избегать слишком рискованных и тем более авантюрных действий.

8. Уметь проигрывать в ситуациях, когда проигрыш неизбежен.

9. Быть справедливым, последовательным и твердым в своих управленческих действиях.

10. Находить удовольствие в работе, заниматься теми видами и формами управленческой деятельности, которые приносят удовлетворение.

В первой половине XX в., когда господствовала система массового производства, на внутрифирменном уровне отношения между работодателем и наемными работни­ками в капиталистических странах складывались в виде режима так называемого фордизма-тейлоризма. Он представляет собой систему организации поточно-массо­вого производства, основанную на применении стандартизации, типизации и конвейе­ризации производственных процессов. Система впервые введена на автозаводах Г. Форда в первой четверти XX в. Методы фордизма позволяют предпринимате­лям повышать производительность труда за счет его предельной интенсификации.

Тейлоризм непосредственно дополняет систему организации Г. Форда. Он по­лучил название по имени американского инженера Ф.У. Тейлора, разработавшего систему организации производства, цель которой — получение прибыли путем максимального повышения интенсивности труда за счет его глубокого разделения, рационализации трудовых движений. В.И. Ленин назвал тейлоризм научной сис­темой выжимания пота и в то же время подчеркивал важность заимствования всего прогрессивного, что содержит тейлоризм. Попытка применения фордизма-тейлоризма была предпринята в рамках казенной системы.

Но еще до Второй мировой войны зародилась и стала все более широко приме­няться иная система внутрифирменных отношений между наемными работника­ми и работодателями, которая получила название системы человеческих отноше­ний. Ее основателем стал американский психолог и социолог Е. Мейо. Суть его теории такова: продуктивность человеческого труда в итоге решает совсем не ма­шина, а человеческая психология. Отсюда вывод: хороший предприниматель ни­когда не должен быть только формальным руководителем своего наемного работ­ника, а в полном понимании быть его опекуном, для которого не безразлична лич­ная жизнь подчиненного (его домашние условия, семейная обстановка), потому что в результате все эти факторы влияют на продуктивность человеческого труда.

Таким образом, система человеческих отношений, отнюдь не отрицая значимос­ти рациональной организации труда, трудовой дисциплины и гибкой системы материального стимулирования, к чему сводится фордизм-тейлоризм, в то же вре­мя делает ставку также на моральные и творческие стимулы. При этом мобилиза­ция последних строится на учете психологии человека и индивидуальном подходе к каждому наемному работнику.

458

Описывая систему человеческих отношений, которая пришла на смену так на­зываемому фордизму-тейлоризму, один из последователей Е. Мейо, В. И. Терещен­ко перечисляет ряд качеств менеджера, способствующих созданию благоприятного психологического климата внутри фирмы и, следовательно, ее эффективному управлению:

быть всегда управляющим, а не погонщиком;

обладать уверенностью в себе, не переходящей в зазнайство;

быть позитивным критиком своих подчиненных, т. е. указывать способы исправ­ления ошибок и просчетов;

уметь заинтересовывать и показывать, т. е. учитывать психологические особен­ности личности;

уметь ценить время своих подчиненных;

вежливо, доброжелательно относиться к своим подчиненным;

уметь говорить и молчать, т. е. коротко и четко выражать свои распоряжения и внимательно выслушивать мнение подчиненных;

обладать чувством юмора, умением посмеяться, оценить удачную шутку, иногда над самим собой;

интересоваться и изучать своих подчиненных, поскольку, хотя люди и разные, но все ценят доброжелательное внимание к своей личности, своей семье.

В.И. Терещенко выделяет 5 вопросов, правильные ответы на которые позво­ляют достаточно эффективно организовать управление делом.

1. Для чего делается конкретная работа? Ответ обеспечивает целесообразность деятельности на всех стадиях.

2. Почему данная работа выполняется именно здесь, в этом подразделении? Ответ способствует оптимизации структуры фирмы.

3. Почему то, что делается, выполняется в какой-то определенный период? Ответ позволяет правильно спланировать этапы деятельности фирмы, ее подразделений и работников.

4. Почему основную работу исполняет именно этот человек, а не другой? Ответ является предпосылкой для эффективного материального и морального стимули­рования конкретных работников.

5. Почему это делается так, а не иначе? Ответ обеспечивает климат постоянного поиска в области технологических усовершенствований.

Наибольшая отдача от применения данных принципов и норм управленческих отношений достижима, с одной стороны, в условиях законодательно закрепленных широких полномочий трудовых коллективов, а с другой — при твердом единона­чалии в деле претворения в жизнь совместно подготовленных и принятых реше­ний и программ. Разумеется, в каждой фирме формы разрешения диалектического противоречия между самоуправлением коллектива и единоначалием менеджмента складываются достаточно специфично. Однако учет обеих этих сторон управлен­ческих отношений в оптимальном их сочетании применительно к особенностям конкретной фирмы является обязательным для выработки адекватной стратегии ее рыночного поведения и осуществления выбранной стратегии.